前不久，沉寂已久的宅急送因其區域網絡調整之舉再次重回公眾視野。對此本刊記者針對網傳的收縮等關鍵問題，第一時間聯系到宅急送相關負責人。其回應稱，宅急送近一兩年一直在做模式和業務調整，且調整事宜已接近尾聲，且相關問題已向當地郵政管理局及其他有關部門進行了報備。目前，與個別當地加盟商未達成的事項也在進一步妥善處理中。

作為中國最早成立的一批快遞物流公司，宅急送曾經大殺四方，甚至一度問鼎中國民營快遞之冠。2021年下半年開始，宅急送啟動客戶服務方式和網絡運營模式調整，朝著“供應鏈物流”方向邁進。供應鏈物流是否是好的選擇？經過一年多的調整期后，目前宅急送發生了哪些變化？經營邏輯發生了哪些變化？現在業務轉型的成果如何？

近日，《中國物流與采購》雜志記者帶著這些問題，來到位于北京的宅急送總部，采訪了宅急送目前的法定代表人和掌舵人王洪濤。

供應鏈基因

CLPMA（《中國物流與采購》雜志)：針對近期一些加盟商的訴求，宅急送是否有進一步的解決方案？

王洪濤（宅急送董事長）：目前還遺留下來少部分針對撤點暫未達成支付共識問題，這需要一個妥善、客觀解決問題的過程。該我們承擔的責任，一個都不會少擔。

CLPMA：您從2016年進入宅急送，到現在已經6年之久，在您看來，這些年困擾宅急送的主要問題是什么？

王洪濤：我認為宅急送最大的問題是：為什么客戶提供什么樣的產品和服務上一直在搖擺。當然，這個搖擺不是我們戰略在搖擺，而是經營在搖擺。所謂的經營，就是如何組織我們內部要素和外部要素，最終把產品做好，把服務做好，讓客戶滿意。而先前的宅急送就是想把物流市場上的事都做了，但有些領域并不是我們擅長的。因此，宅急送必須回歸本質，重拾基因。回過頭來看，我們的客戶就是品牌商，他們需要的是線上線下一站式綜合供應鏈物流服務。

CLPMA：從字面上看，宅急送的品牌輸出似乎更貼近“即配”等上門物流服務，那么，在戰略調整時為何放棄“宅”？

王洪濤：首先，宅配的核心思想就是要做配送到入戶。宅急送是伴隨國外大品牌商服務需求發展起來的，包括當時的諾基亞、愛立信、摩托羅拉等等國際大品牌商，這些客戶需要提供入戶服務。

其次，宅配就意味著時效快，這取決于高效的供應鏈物流體系。其實很多大的品牌商是通過不同的渠道、不同的末端、不同的客戶來實現銷售的，他們要掌控所有的銷售終端。因此，只有全場景的供應鏈物流服務，才能滿足他們的安全庫存和倉間的及時調配等需求。

“宅急送”三個字，的確蘊含著上門入戶、時效快的含義。而且，宅急送也能做到為大品牌商進行全國范圍內布貨，根據它的銷售大數據和庫存安全數據，進行倉內的貨物管控、布貨、分揀以及倉間的調貨甚至城市的配送。不得不承認，宅急送在末端配送的時效、服務觸達等方面的確比不上順豐等一線快遞公司。這要求我們根據自身業務的發展去不斷尋找與之適配的、更經濟的服務。

因此，回歸我們的供應鏈基因，做自己擅長的事，把部分業務換一種方式去達成，最終讓品牌商獲得優質的服務，讓自身也回歸到健康的狀態，這才是最好的選擇。至于最后能否成功，我們至少先把自己腳下的路選好了再說。

宅急送的調整不是關網閉網

CLPMA：您所理解的企業發展戰略是什么？

王洪濤：簡單來說就是：為什么樣的客戶提供什么樣的產品和服務，這就是戰略。戰略它不是虛無縹緲的，要清楚自身的戰略經營和商業模型是否賺錢。否則，最后我們肯定是死路一條。

不過需要強調的是，宅急送的調整不是關網、閉網，而是從網點的覆蓋轉向了網絡能力，從100%的直營自己履單，變成了物流要素和網絡能力的履單能力。我們依然有大網的資源、省域專線資源、落地配資源以及個人的資源。只是合作方式變成了：由原來的所有的人都是自有員工、加盟商，現在部分變成了我們的合作伙伴。這樣做的目的并不是壓榨他們，而是宅急送亟需在當前快遞和快運的價格體系背景下，通過合理的布貨、合理的物流要素，為客戶構建更好的履單服務能力。

CLPMA：調整后，宅急送的經營邏輯發生了哪些變化？

王洪濤：很簡單，我們由之前“開大巴”改成“開專車”了。在我看來，快遞需要一個標準化的網絡，每天它在固定的線路上行駛、有著固定的費用、對所有的乘客一視同仁。而基本上我們90%的客戶都是大的品牌商，因此我們必須注重“甲方思維”。當下，他們需要的并不是“大巴”服務，而是“專車”服務。因此，我們現在的邏輯是給大客戶、大品牌商“開專車”。

宅急送的基因從來都不像FedEx標準化的快遞網絡，而是更像是UPS的物流供應鏈網絡，是具備網絡要素能力和網絡能力的綜合物流服務商。因此，我們最終確定了供應鏈物流、數據服務、供應鏈管理和供應鏈金融科技服務作為我們今后主要發展的產品體系，依據自身基因優勢實現彎道超車。通過多生態的服務，為品牌商客戶提升供應鏈物流的整體效益和效能，為客戶創造價值。

之所以這樣定位，是因為當我們做大品牌商的時候發現，如果我不去做小件，我就做稍微大一點件的時候，我們的網絡做到縣城已經是極致了。而且，的確我們80%左右的貨都在地市級以上的城市，50%左右的貨都在省會一級城市。也就是說，從貨量上來講，很多縣域的貨量我們是不足的。這就意味著，這些區域的網點我們是沒必要去設的，找合作伙伴去完成更加經濟。當然，基于貨值的特性，我肯定是優先找直營的、服務質量好的合作伙伴。

所以核心的問題就是，我們必須根據客戶的特點調整工作重心，使網絡能力與之適配。

CLPMA：宅急送的供應鏈物流服務特點是什么？

王洪濤：我們的供應鏈物流服務涉及到生產端和分銷段端。因為我們的客戶基本上都是統盤貨，需要用最小的安全庫存賣出最多的貨。也就是說，雖然他們有多種銷售渠道，包括商超、電商、直播帶貨等多種渠道，但是所有的貨物都是在物流管理中、分銷渠道中。作為線上線下一站式綜合物流供應鏈服務商，我們基于強大的統倉共配能力，可以根據其不同銷售渠道的銷量去做及時的調配、補貨，從而提高品牌商貨物銷售環節的效率。

宅急送當下的核心工作是提升整體的供應鏈物流效率，而不是單獨的某一物流要素效率的提升。也就是讓客戶享受高品質、高效率的服務的同時，成本也是最優的。

CLPMA：宅急送從事供應鏈金融領域/業務生態有哪些優勢？

王洪濤：在當前我國經濟的發展階段來看，重資本投入的時代過去了，進入了平穩期。但是金融對企業的支持是不會變的，這將主要體現在生產端和分銷端，圍繞不同的場景提供供應鏈金融服務，這也是很多金融機構的出發點。

作為具備客戶屬性，兼具全流程的閉環管理的宅急送，為品牌商的上下游提供了天然的供應鏈金融業務生態的場景，為有金融需求的客戶賦能，為金融機構提供數據服務，同時也提高了客戶的粘性。因此供應鏈金融科技服務是我們下一步要著重點投入的。

目前來看，宅急送的調整處于收尾期，底盤還不夠穩，還不是大力發展供應鏈金融科技服務和物流服務的最好時機。但是我們前期進行了試點，事實證明這條路是能跑通的。

一旦成功，宅急送將會是一個融供應鏈管理公司、數據服務公司、結算平臺、金融科技服務平臺于一體的集團型公司。當然，現在下結論為時尚早，但是，支撐宅急送活到現在的正是這股不服輸的力量。

“我所有的身家都投到了宅急送”

CLPMA：扛了6年之久的宅急送大旗，從不顯山露水的您，是否有過退縮？

王洪濤：雖然，大家的關注點可能還是一些我們戰略調整收尾不利的事件，認為此時的我可能正處于焦頭爛額。但其實，我早已熬過了至暗時刻，現階段是我進入宅急送后最輕松的時刻。

宅急送作為有著近30年發展歷史的老牌物流公司，經歷了太多的動蕩，遺留的“傷痕”縱深交錯，但作為宅急送的掌舵人，我必須迎難而上，把每一步都走穩、走實。當然，需要自我檢討的地方很多，需要進一步提升管理能力的地方很多。

我個人并不是好大喜功的人，但通過戰略調整，讓宅急送向良性發展之路前行，同時盡最大能力避免給社會、給合作伙伴帶來不利的影響，是我必須要做的事。

CLPMA：資本背景出身的您，為宅急送貢獻了哪些新能量？

王洪濤：我不否認，我看物流的視角可能會與大家認知的物流企業家有所不同。但這恰恰可能打破宅急送多年的思維慣性，以旁觀者視角客觀分析宅急送面臨的問題。比如，對于這次大范圍的戰略調整，我的挑戰思路就是：在戰略的牽引下和指引下，讓宅急送回歸正軌，讓客戶獲得更好的服務體驗。

我所有的身家都投到了宅急送，所有人都可以棄船而去，而我必須站在宅急送這艘大船的最前端。我從不把自己看成是職業經理人。任何企業都需要有“企業家”這個人，這樣企業才有靈魂。他不必把管理做到細枝末節，也不是團隊中專業能力最強的人，不是為企業帶來最大業務貢獻的人，但是他愿意為企業承擔任何過錯，為錯誤買單，他愿意為企業立命，我想我愿意，也可以為宅急送擔當這個角色。

CLPMA：戰略調整最難的時刻有沒有想過聘請職業經理人幫您分擔？

王洪濤：資金錯配會影響我們業務，進一步調整又會觸動一些人的利益，引發一些人的過激行為，這讓宅急送難上加難，也的確給我造成巨大的壓力和挑戰。但我不能自己剛接手就做甩手掌柜，一些該砸的、該建的、該投的、該擴的工作，都必須由我親自操刀，才能快速的完成。而等這些都完成之后，無論是聘請職業經理人、CEO、總裁還是總經理，他才可以帶著宅急送順利的向前走。

至于我個人，為企業創造價值、創造利潤，最后讓股東滿意、員工滿意、社會滿意是我作為企業家必須做到的。其實這都是需要天時地利人和的事。

CLPMA：今年是否可以稱之為宅急送調整的結束期、發展的關鍵期？

王洪濤：我始終認為宅急送做不好，不是競爭問題、不是行業問題，而是自身出了問題。目前，我們終于基本上把戰略、經營、業務全線拉通了。雖然，部分區域還有一些亟待解決的“尾巴”問題，但都在有步驟、有節奏的去解決中。去年年底，我們的調整成果已經顯現——業務增長了50%以上，宅急送有望本年度實現盈利。我希望今年可以打個小的翻身仗。

從大的政策導向來看，目前國家一直在強調供應鏈管理和供應鏈物流，而我們的調整正好也契合了這一發展趨勢。雖然我們不期待短時間內能在這一市場領域占領多大的市場份額，但是我們希望，在這個波瀾壯闊的場景中抓住契機，在回歸本質的基礎上，先立于市場，再做到謀求發展。(本文刊載于《中國物流與采購》雜志2023年第5期）

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